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百奥药业现在还远不到平台期
发布日期: 2004-12-08
    “他们(“中关村质量奖”评委)的评语是:虽然你们的规模比较小,但感觉你们有旺盛的活力,并且思路清晰,有自己的战略规划,相信你们一定会高速发展。”
   
    国内市场应该能做到两个亿

    5年前,我觉得能够做到一个亿就很好了;现在对这个产品的认识加深了,觉得不能停留在一个亿,我觉得国内市场应该能做到两个亿,而国外市场也应当能开拓到两个亿。

    记者:我手头有一个数据,2002年百奥生产的蚓激酶占整个蚓激酶市场70%强的份额,远远把对手抛到后面,问一个问题,你觉不觉得百奥已经进入了一个平台期?

    侯全民:从大的抗凝系统来说,蚓激酶占的市场份额大概有13%。在蚓激酶产品中,我们的份额差不多占80%,目前市场占有率大致还是这样。我们今年的销量增长是30%多,因为招标以及药品降价等原因,销售额增长是20%多。

    1998年我们的销售规模是500万元,今年我们的销售规模达到6000万元,5年时间增长了10倍。(记者:基数大了,增长的速度会不会慢一点?)我觉得绝对增长应该还会快一点,虽然速度会慢一点。但是现在还远远不到平台期。

    认识一个药都要有一个过程,加上现在的医生都比较保守。所以我们这个药的销售主要靠口碑来带动。我们现在还处于刚刚被人接受的阶段。

    不能只看药的市场份额,即便我们这个药的市场份额接近100%,现在整个蚓激酶市场总量只有1亿元,也不大;而要看以后市场的发展,这个市场总量有可能达到两个亿、三个亿,我们可努力的地方还很多。还需要看抗凝药的适用人群,每年新发的脑梗病人120万人,已患过脑梗的有600多万人。如果一个疗程花费400块钱,如果三分之二的人能得到治疗,这个市场总量算出来是很大的。

    记者:接下来5年你们的目标呢?

    侯全民:5年前,我觉得能够做到一个亿就很好了;现在对这个产品的认识加深了,觉得不能停留在一个亿,我觉得国内市场应该能做到两个亿,而国外市场也应当能开拓到两个亿,这两年国外的销量增长比较快。

    记者:有没有想过,单个产品都有自己的寿命,而企业想长期发展,怎么办?

    侯全民:明年我们就会有两个新药上市,后年又会推出一个新药,估计后年推出的这个新药销售能够达到蚓激酶这个水平,我们十分看好这个品种。我们现在的定位是做蛋白质和多肽类的药物。

    一定要认识药品销售的规律。只要按照规律去做,坚持,就能取得成绩,当然还要有一支训练有素的专业化队伍。要不断研究规律本身,还要懂得投入,才能发扬光大。
    记者:你评判一个新药的标准是其被市场接受的几率有多大,那么你这几年做销售市场最大的感受是什么?

    侯全民:以前我们销售的重点在北京,1999年以前基本上是自然销售,没有人做市场。我这几年的体会就是你一定要认识药品销售的规律。只要按照规律去做,坚持,就能取得成绩,当然还要有一支训练有素的专业化队伍。要不断研究规律本身,还要懂得投入,才能发扬光大。

    记者:是什么规律呢?

    侯全民:作为一个处方药,产品本身一定要被专家接受,不能靠广告,或者靠其他的经济手段,而要靠疗效。我们提出的一个口号是“学术引领市场,口碑扩展市场,疗效巩固市场”,通过踏踏实实地推广来做大市场。你知道,在蚓激酶上市之前我们已经做了临床研究,但有时到了一个新城市,当地的专家不了解我们的药品,我们就再投钱在当地医院做临床观察。比如在上海,我们花了两年的时间在4个医院做临床观察。我们坚持一个信念,不能靠一天两天做广告来开拓市场,而是要实实在在地投入。

    别人为什么没有成功?我可以给你分析一下他们的模式。国内一家有一定知名度的企业是最早拿到这个品种的,但是他们希望通过做广告来打市场。在心脑血管领域,把握好诉求也许能做得好,但是他们对诉求的把握不准确,结果投了很多广告,市场也没有做出来,加上他们在学术推广方面并不深入,因此市场一直都不见起色。

    一个产品要做起来确实不容易。2000、2001、2002年的外埠市场(注:北京以外的市场)我们一直在投入,这期间我是靠着原来的老市场—北京市场在支撑着,当时的高层也有不同意见,觉得单做北京不也利润挺高?但是我想,做药不是单纯做买卖,是要把它当成事业来做的。做事业要有前瞻性,既然你认可,并知道它需要投入,那么就要坚定地把钱投进去。去年我们外埠的市场已经盈亏平衡,今年可以超过北京,外埠今年的销售额比去年增加了50%。这也从另一个方面说明这个药还远远不到平台期。
   
    记者:现在看来,你们摸索出来的规律是正确的?

    侯全民:从产品本身来说,我觉得还是应该按照这个规律做下去。


    队伍建设,人品第一位

    我感觉在队伍建设上,人品是第一位的。我们总在强调聪明和智慧的问题,然而真正有智慧的人,要耐得住一时的寂寞,要有耐心,才能成功。

    记者:那么从管理上来说呢?你觉得什么样的规律是适合百奥的?

    侯全民:经过几年的摸索,我觉得队伍建设是非常重要的。一个产品要想成功,30%靠产品本身,70%靠的是人。造就一支队伍,确实是一个大浪淘沙的过程。2000年开始,我们招聘了很多来自不同企业的人,他们拥有不同的背景,我就发现,整个理念参差不齐。后来我们是慢慢通过企业培训、企业文化的建设来改变这种差异的。

    企业管理,首先是制度化管理,接着是规范化管理,经过一个过程,我们再把规范流程化,最后再上一个台阶就是人文化。现在我们已经进入流程化、人文化阶段。

    现在是信息社会,我们管理者面临一个如何激发员工创造性的问题。在多元化的条件下,公司不可能管到一个人的方方面面,如果一个员工不认同你,可能表面也看不出他违反制度,但他的业绩总是不好。所以理想的状态应该是使他把公司的最高纲领吃透,然后发挥他的积极性。

    记者:你对于公司目前的队伍状态满意吗?

    侯全民:就目前来说,我们进入了一个比较好的状态,现在我感觉公司部门经理之间沟通得比较舒畅,这个状态是一个动态的过程。我们考察中层注重的一个能力就是沟通能力,他要主动地与别人沟通。我们一直坚持用很多活动和制度来营造这样一个氛围,比如每个季度我们在外面的销售经理都要回来开会,他们有两门的EMBA课程,每季度要上两节课,同时还要开一天经营分析会。通过观念的引入、活动的贯穿来创造一个融洽的环境。

    我感觉在队伍建设上,人品是第一位的。我们总在强调聪明和智慧的问题,然而真正有智慧的人,要耐得住一时的寂寞,要有耐心,才能成功。

    记者:你觉得管理百奥,最难的是什么时候?

    侯全民:最难的应该是刚来的时候,那时候是摸不着头脑。我此前也没有当过一把手,半年多的时间每天晚上都睡不着觉,脑子里都在思考,该往哪里走,结果一年多下来,头发都掉了一多半。(企业)规模那么小,人又没有,市场到底怎么样也不知道,但是我首先进行考察了解,先抓最重要的。先利用现在的人,确保现有的市场,让市场先稳定下来。在这个基础上发展,才能再有提高。

    我先激励销售人员,给他们吃定心丸。我告诉他们,即便是公司赔了,或我本人拿不到钱,我以个人人格担保,只要你的钱回了,我立马跟你兑钱,而且当月兑现。把激励机制定下来了,人心也就稳定了。

    接着我了解生产能力,因为我也不知道当时到底能生产多少,结果了解到确实没有大规模生产的能力。于是我招聘了一个生产助理,给我们按生产的体制、工作量来计算。生产技术方面则请了一位博导,从技术上分析生产能力能有多大,给工作人员排队,把工作量计算下来。经过半年多的摸索,心里就有了底。在人员不增加的情况下,我们的生产能力能增长5~6倍,这样的话我销售就有底了。我这才开始招聘人,建立企业制度。在这个过程中,也有一些波折,但是总体渐渐上了轨道。

    记者:回头想想,给自己当年的处理方法打多少分?

    侯全民:我觉得我自己做什么都留有余地,做什么都是量力而行,而且自己的运气还挺好。基本上我想做的,都在那个时间段做成功了。整个过程,生产规模也好,人员素质也好,可能都不是最好的,也不是最优秀的,但我觉得都是最适合百奥发展过程的。包括采取的方法、用的人,应该说我对自己还比较满意。

    从我个人来说,这是一个不断学习的过程。对这个公司我倾注了不少心血。当时我受地奥的鼓励很大,觉得心血康一个产品能够做到年销售数亿元,而我们的蚓激酶科技含量更高,不应该妄自菲薄。我一开始就十分看好我们的产品,于是从科学院的行政岗位转到了企业,但来了之后困扰我的是理念,觉得整个社会都在进步,但是有相当一部分人的理念跟不上社会形势,不能整合社会资源去发展企业,因此我曾经离开过百奥,后来有机会我又重新回来了。

    记者:我在网站上看到了你们在争取中关村质量奖?

    侯全民:对,前几天“中关村质量奖”的评委到了我们公司,百奥是在中关村100多家申报企业中被挑选出来的5家企业之一。评委中有几位是国务院参事,一开始我以为所谓“质量”,仅仅限于产品的质量。没想到,“质量管理”涵盖了企业战略、人力资源管理、学习型组织的建立等等方面,这对我们是一个全方位的考核。最后打分,我们是5家企业中最高的。他们的评语是:虽然你们的规模比较小,但感觉你们有很旺盛的活力,并且思路清晰,有自己的战略规划,相信你们一定会高速发展。

    记者:你觉得从企业的发展而言,你自身还需要充实哪方面呢?

    侯全民:这是一个专业领域,专业的知识还需要巩固和完善。对于中药、化学药,医院改革的方向,对客观经济走势都应该有更深刻的了解。另外管理上要不断更新理念和方法,包括信息化建设,利用信息化进行客户管理的方法。同时身体也很重要,希望好好地把女儿培养成才。
   
  【记者侧记】

    侯全民的两个情结
   
    环保情结。人类发展进程中很长一段时间都是使用的植物药,近100年来化学工业发展了,出现了化学药。回过头,我觉得化学药除了给人类带来一些益处之外,对环境、对人类的可持续发展带来很大的负面作用。我在欧洲的时候,欧洲同行告诉我:河流里面已经淤积了100多年的化学药了。这样的情况让我非常忧虑。
    我们蚓激酶的整个生产流程是这样的:蚯蚓养殖场就建在奶牛场的旁边,利用奶牛粪加上一些添加剂来做蚯蚓的饲料。蚯蚓吃了以后排出来的粪便还可以作为肥料。我们利用蚯蚓提取出产品之后,剩下来的还能开发一些副产品,由农大的老师加工成为饲料添加剂。
    原来我们并没有按照这个模式来做,但2002年开始,发改委把它列为产业化示范项目,我们开始按照这个模式来操作。规模化养殖之后,发现整个综合成本反而降低了。我们准备明年申报国家的GAP认证,建设国内第一家养殖动物药材的GAP基地。类似这样有利于可持续发展的项目,我觉得医药企业应该多一点。

    家庭情结。我女儿很乖,心态也蛮好。小时候想做卖蛋糕的,因为喜欢吃蛋糕;后来想开美容院,因为看到妈妈做美容;现在想当老师,我觉得当老师挺好的。你看我现在挺忙的,但还是希望能够有时间多陪陪家人。我觉得一个人要树立“家庭第一”的观念,前几天有个下属晚上发短信给我说,他孩子发烧看医生,所以第二天要迟到两个钟头;我立刻发短信告诉他,“请照顾好你的孩子!” (全文刊登在《医药经济报》2004年12月3日第138期《人物》栏目)




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